استراتژی رشد

موفقیت و رشد برای هر کسب‌وکاری در گرو تصاحب سهم بیشتر از بازار است. استراتژی رشد نقشه راهی جهت دستیابی به این سهم بیشتر است. متناسب با پیچیده بودن رقابت در بازارهای نوین و خصوصا فضای دیجیتال، تدوین استراتژی رشد برای کسب‌وکارهای جدید هم چالش‌های خاص خود را دارد. این استراتژی باید متناسب با ارزش‌ها، خط مشی‌ها و سیاست‌های سازمان باشد و به صورت همزمان، فضای لازم را برای بروز خلاقیت و انعطاف‌پذیری فراهم کند. حفظ این تعادل را می‌توان به عنوان مهم‌ترین چالش تدوین استراتژی رشد معرفی کرد.

رقابت در اکوسیستم کسب‌وکارهای جدید به حدی شدید شده است که دیگر نمی‌توان با اتکا به المان‌هایی مثل خلاقیت فردی، تبلیغات رگباری یا سرمایه زیاد پیروز شد. تئوریزه شدن مسائل مختلف مربوط به کارآفرینی، مدیریت و رشد باعث تبدیل شدن استراتژی به شرط لازم موفقیت در این فضای رقابتی شده است.

موفق‌ترین کسب‌وکارهای دنیا مثل اپل، آمازون یا نت‌فلیکس همگی از استراتژی‌های رشد به صورت مداوم استفاده می‌کنند. چون که استراتژی پدیده‌ای است که بیشتر اوقات در بلندمدت جواب می‌دهد. گاهی هم نیاز به انعطاف‌پذیری و تغییر استراتژی در صورت وقوع حوادث غیرمترقبه وجود دارد.

چند نمونه از شرکت و سازمان هایی که از استراتژی رشد استفاده کرده اند:

نمونه‌های زیادی از استراتژی رشد موفق در سطح برترین کسب‌وکارهای دنیا وجود دارد. شناخت این نمونه‌ها کمک می‌کند تا اهمیت برخورداری از استراتژی رشد را کاملا درک کنیم.

توییتر

بسیاری از افراد فکر می‌کنند پس از دستیابی به یک جایگاه قدرتمند در بازار، کار شرکت بسیار سبک شده و فعالیت‌ها معطوف به استفاده و لذت بردن از آن جایگاه می‌شوند. بر خلاف این تصور، حفظ جایگاه بالا در بازار اکثر اوقات بسیار سخت‌تر از دستیابی به آن است. توییتر در سال 2010 با اینکه به‌عنوان یکی از بهترین شبکه‌های اجتماعی در آن زمان شناخته می‌شد و 30 میلیون کاربر فعال داشت، متوجه کاهش نرخ رشد کاربران خود شد. در نتیجه به فکر در پیش گرفتن یک استراتژی رشد (از نوع توسعه محصول) افتاد. این استراتژی شامل انجام کار پیچیده‌ای نبود. توییتر شروع به پیشنهاد دادن گزینه‌های فالو به کاربران جدید کرد. از این طریق کاربران تازه وارد می‌توانستند خیلی زودتر طعم استفاده از امکانات توییتر (دیدن توییت‌ها، نظر گذاشتن، بازنشر و…) را چشیده و درگیر آن شوند.

لینکدین

لینکدین هم استراتژی مشابهی با توییتر را برای بالا بردن نرخ رشد کاربران خود به کار گرفت. در راهبرد لینکدین، درست پس از ثبت‌نام کاربر با این سوال روبه‌رو می‌شد که «قبلا کجا کار می‌کردید؟» و پس از پاسخ گرفتن، همکاران سابق فرد را به او نمایش می‌داد. با این ترفند ساده، کاربران علاوه بر روبه‌رو شدن با حس خوب «نوستالژی»، به راحتی شبکه خود را گسترش می‌دادند و لذت استفاده از امکانات لینکدین را با کمترین زحمت تجربه می‌کردند. تجربه لینکدین و توییتر به ما نشان می‌دهد گاهی باید مبنای ما کمک به کاربر در استفاده از محصولمان باشد. این کار به لینکدین کمک کرد بازدید صفحات مختلف خود را 41 درصد و جستجوهای خود را 33 درصد افزایش دهد.

فیس‌بوک

تجربه فیس‌بوک اگرچه بازهم نتیجه‌ای مشابه لینکدین و توییتر داشته است، به خاطر روش کاری متفاوت ارزش مرور دارد. فیس‌بوک در ابتدای کار و زمانی که کاربران بسیار کمی داشت، شروع به تحلیل رفتار کاربران در قبال سایت کرد. در نتیجه این تحلیل رفتاری معلوم شد کسانی که ارتباط ادامه داری با فیس بوک داشته‌اند، در 10 روز اول حداقل با 7 نفر ارتباط گرفته‌اند. این مثال استراتژی رشد موفق به ما نشان می‌دهد در زمینه کسب‌وکارهای الکترونیک، مبنا قرار دادن رفتار مشتریان تا چه حد می‌تواند کلیدی باشد. فیس‌بوک با افزایش دادن مجراهای ارتباطی کاربران جدید توانست ناگهان ستاره بازار شود.

یاهو

رویکردی که یاهو انتخاب کرد فراتر از توسعه یک محصول جدید یا ایجاد یک تغییر ساده بود. یاهو با استخدام یک مدیر ارشد خلاق برای بخش موبایل خود، مقدمات تغییر استراتژی را فراهم کرد. این مدیر در فاصله دو سال کاربران موبایل یاهو را از 150 میلیون به 550 میلیون رساند. چگونه؟ قبل از همه چیز او شروع به پایه‌ریزی یک تیم استارتاپ مانند در بخش موبایل یاهو و جذب افرادی خلاق در زمینه‌های طراحی و مهندسی کرد. سپس آن‌ها را برای ایده‌پردازی تشویق کرده و تمرکز تیم را بر UX یا تجربه مشتری قرار داد. در واقع این مدیر بخشی که به او سپرده شده بود را به چشم کسب‌‌وکاری تازه دید و به جای انتخاب یک استراتژی خاص (توسعه محصول یا بازار) بر تغییر نگرش به محصول تاکید کرد. مورد یاهو به ما نشان می‌دهد گاهی باید خارج از چارچوب‌های کلاسیک فکر کرد تا در این بازار پیچیده و پویا به موفقیت رسید.

پی‌پال

این پلتفرم در زمان شروع به کار برای کاربران بسیار غریب بود و از آن جا که مفهومی جدید در بین سیستم‌های پرداخت به حساب می‌آمد، نیاز به جلب اعتماد کاربران را به شدت حس می‌کرد. راه‌حل انتخاب شده توسط پی‌پال هم مثل وجودش در آن زمان غریب و دور از ذهن بود. آن‌ها تصمیم گرفتند برای ثبت‌نام و معرفی سایت به دیگران، به کاربران پاداش بدهند. این پاداش در ابتدا 20 دلار بود و به تدریج (با افزایش تعداد کاربر) کاهش یافت تا به صفر رسید. با این ترفند غریب Pay Pal توانست کاربران روزانه خود را در کمتر از پنج ماه به پنج میلیون برساند. این رویکرد را می‌توان معادل ارائه محصولات فیزیکی با قیمتی بسیار پایین در نظر گرفت. در صورتی که منابع مالی لازم برای این کار وجود داشته باشد، نفوذ به بازار از این طریق بسیار راحت خواهد بود.

گیت هاب

گیت هاب در ابتدا تنها وسیله‌ای بود که برنامه‌نویسان از طریق آن قادر به همکاری روی یک پروژه بودند. این محصول اولیه گیت نام داشت و نیاز به استراتژی رشد ویژه‌ای برای جا افتادن در بازار برای آن وجود داشت. مدیران گیت تصمیم به توسعه محصول و بهبود کارایی آن گرفتند. این محصول جدید گیت هاب نام گرفت و علاوه بر امکان کار چند نفره بر روی یک کد، امکاناتی همچون بحث در مورد یک کد، ثبت سوابق مشارکت در کدهای مختلف، چت و سایر امکانات شبکه‌ای را به کاربران ارائه داد. تبدیل شدن گیت به گیت هاب و اضافه شدن امکاناتی مشابه شبکه‌های اجتماعی به آن، باعث رسیدن تعداد کاربران به عدد 100 هزار شد و ارزش برند را تا 100 میلیون دلار افزایش داد.

آی بی ام

برای شرکتی که سال‌ها روی تکنولوژی‌های سخت‌افزاری کار کرده بود، ظهور فضاهای ابری می‌توانست آغاز سقوط باشد. «آی بی ام» اما به این راحتی‌ها قصد تسلیم شدن نداشت. رویکرد IBM برای ادامه حیات در بازار شلوغ و پویای ایجاد شده (سال 2014)، ساختن تیم‌های استارتاپی در دل تیم بزرگ خود، جهت تست کردن استراتژی‌های رشد جدید و پیدا کردن راه‌ها و بازارهای تازه بود. نتیجه اینکه گاهی شرایط آنقدر پیچیده است که نمی‌توان تنها با انتخاب یک استراتژی به چالش‌های محیطی غلبه کرد. بلکه باید تیمی تازه به حل مسئله و پیدا کردن راه حل اختصاص داد.

انواع استراتژی رشد

استراتژی توسعه محصول

زمانی که شرکت بخواهد از طریق توسعه محصول جدید یا اضافه کردن ویژگی‌های جدید به محصول فعلی سهم بازار خود را افزایش دهد، این نوع از استراتژی رشد مورد استفاده قرار می‌گیرد. این محصول جدید می‌تواند به تقاضایی آشکار پاسخ دهد (نیازی که توسط رقبا کشف نشده و بی‌پاسخ مانده است) یا تقاضایی پنهان را آشکار کند. زمانی که موبایل‌های لمسی ارائه شدند، کسی نیاز به وجود آن‌ها را حس نمی‌کرد. این تقاضا را تقاضای پنهان می‌نامند.

در این استراتژی بازار جدیدی وجود ندارد، اما یک شرکت محصولات جدیدی تولید کرده که با معرفی آن‌ها، سهم بیشتری از بازار فعلی به دست می‌آورد.

استراتژی استفاده از کانال‌های جایگزین

امروزه اینترنت باب کانال‌های توزیع جدیدی را برای دسترسی به مشتریان و فروش محصولات بازکرده است. در واقع این روند به یکی از فرصت‌های بسیار سودمند کسب‌وکارهای کوچک تبدیل‌شده، زیرا آن‌ها می‌توانند با فراهم کردن یک پلتفرم خوب، حتی با برندهای بنام نیز وارد رقابت شوند. گزینه‌های جدیدی که به لطف اینترنت پیش روی شرکت‌ها قرارگرفته عبارت‌اند از:

– فروش آنلاین: شرکت‌ها می‌توانند وب‌سایتی راه‌اندازی کنند و محصولات خود را از طریق آن مستقیماً به مشتریان عرضه کنند، یا می‌توانند با سایت‌های خرده‌فروشی شریک شوند.

– فروش اشتراکی: شرکت‌های کوچک می‌توانند امکان عضویت آنلاین و اشتراک مشتریان را فراهم کنند و به‌این‌ترتیب، محصولات خود را به مخاطبین بیشتری معرفی کنند.

– فروش از طریق اپلیکیشن‌های همراه: امروزه مردم اپلیکیشن‌های تلفن همراه را به‌عنوان یک ابزار تسهیل‌کننده‌ی معاملات پذیرفته‌اند و شرکت‌ها نیز تلاش می‌کنند روش‌های بهتری برای ادغام این ابزار با استراتژی‌های بازاریابی خود بیابند.

استراتژی توسعه بازار

یک شرکت می‌تواند بدون تغییر بازار هدف، رشد خود را افزایش دهد. اما گاهی اوقات می‌توان محدوده‌ی بازار هدف را گسترش داد، که این استراتژی رشد، توسعه‌ی بازار یا Market Development خوانده می‌شود. توسعه‌ی بازار راهکاری فوق‌العاده مؤثر برای بنگاه‌هایی به شمار می‌رود که نتوانسته‌اند جای پای ثابتی در بازار فعلی به دست آوردند. در شرایطی که رقابت بسیار شدیدی در بازار حاکم است، کسب‌وکارهای کوچک باید به دنبال «مراتع سرسبزتر» بگردند.

از طرف دیگر ممکن است یک محصول، استفاده‌های جدیدی پیدا کند که در بازار فعلی تعریف‌نشده باشند.

در این سناریو، محصول جدیدی وجود ندارد، اما شرکت به بازار جدیدی قدم می‌گذارد و بدین وسیله فروش و سود خود را افزایش می‌دهد. بازارهای بالقوه‌ی محصول از طریق شناسایی کاربران جدید یا استفاده‌های جدید برای محصول، توسعه می‌یابند.

استراتژی نفوذ به بازار

استراتژی توسعه بازار مختص شرکت‌هایی است که در حال حاضر سهم قابل قبولی از بازار را در اختیار داشته و به فکر بهبود آن هستند. استراتژی نفوذ برای کسب‌وکارهایی مناسب است که می‌خواهند وارد یک بازار شده و به سهم قابل قبولی از آن دست پیدا کنند. راهکارهایی همچون تبلیغات، کاهش قیمت‌ها و… برای این استراتژی مطرح می‌شوند.

نفوذ بازار یا Market Penetration، به‌طور پیش‌فرض اولین راه توسعه‌ی عملیات یک شرکت محسوب می‌شود. طبق این سناریو، زمانی که هیچ محصول جدیدی تولید نمی‌شود و هیچ بازار جدیدی برای ورود، وجود ندارد، شرکت باید با تمرکز روی محصولات یا خدمات فعلی خود تلاش کند سهم خود را از بازارهای موجود افزایش دهد.

افزایش نفوذ در بازار، یک راهکار رقابتی است. بی تردید کسب‌وکارهای کوچک در این راه با رقبای متعددی روبرو می‌شوند و برنامه‌های مختلفی را برای پیروزی در این رقابت طراحی می‌کنند. برخی از استراتژی‌های نفوذ بازار عبارت‌اند از:

۱- کاهش قیمت نهایی محصولات یا خدمات به‌منظور جذب مشتریان بیشتر

۲- افزایش تبلیغات محصول به‌منظور بهبود استراتژی کششی آن‌ها

۳- گسترش کانال‌های توزیع به‌منظور افزایش دسترسی

۴- بهبود و پیشرفت مؤثر محصول

۵- هدف قرار دادن مشتریان و کانال‌های توزیع رقبا

استراتژی تنوع

اگر یک شرکت برای رشد سهم بازار خود وارد بازارهایی کاملا جدید (مثلا یک شهر یا کشور تازه) شود از استراتژی منتوع‌سازی یا تنوع استفاده کرده است.

استراتژی متنوع سازی به معنی فروش محصولات جدید در بازارهای جدید است. این استراتژی هم ریسک و هم بازده بالایی دارد، زیرا شرکت باید عملیات جدیدی را یاد بگیرد و اجرا کند و با گروه‌های جدیدی از مشتریان وارد رابطه شود. ریسک بالای استراتژی فوق ازآنجا ناشی می‌شود که متنوع سازی مستلزم سرمایه‌گذاری حجم قابل‌توجهی از منابع است: زمان، پول، نیروی انسانی و سایر دارایی‌ها. همچنین شرکت باید با توجه به محصول جدید، تحقیقات بازاریابی جدیدی را برای بازار جدیدی شروع کند. در بخش استراتژی‌های رشد، ما با دو نوع تنوع روبرو هستیم:

1- تنوع غیرمرتبط یا غیرهمگن 2- تنوع همگن یا مرتبط

استراتژی ادغام و تملک

استراتژی ادغام و تملک یا M&A به خرید یک شرکت توسط شرکت دیگر، یا ترکیب دو شرکت با یکدیگر دلالت دارد. نقشی که این استراتژی در بازسازی و سازمان‌دهی متفاوت شرکت‌ها دارد، باعث می‌شود همیشه به‌عنوان یکی از برترین استراتژی‌های رشد مطرح شود.

 

در درجه اول، تملک یا خرید، به‌عنوان یکی از استراتژی‌های رشد کسب‌وکارهای بزرگ در نظر گرفته می‌شود، زیرا این کسب‌وکارهای بزرگ هستند که منابع موردنیاز را برای کسب و مالکیت شرکت‌های دیگر در اختیاردارند. حتی اگر یک کسب‌وکار کوچک موفق شود هزینه‌ی خرید یک شرکت دیگر را بپردازد، بازهم به لحاظ تصمیم‌گیری تجاری، ریسک بسیار بزرگی را پذیرفته است که مدیریت آن آسان نیست.

بااین‌حال نمی‌توان خرید و تملک را از فهرست استراتژی‌های رشد کسب‌وکارهای کوچک خط زد. زیرا اگر انتخاب درست و موفقی داشته باشید، سود بسیار کلانی را از آن خود می‌کنید.

استراتژی بخش‌بندی بازار

بخش‌بندی بازار یکی دیگر از استراتژی‌های بزرگ رشد کسب‌وکار است که بیشتر توسط کسب‌وکارهای کوچک، در بازاری که تحت تسلط یک برند تأثیرگذار قرار دارد، مورداستفاده قرار می‌گیرد.

شرکت‌های کوچک به‌منظور حفظ فعالیت خود در کنار بازیگران بزرگ صنعت، ناچارند زمین بازی را به‌دقت بررسی کنند و زوایایی را بیابند که در آن‌ها، قادر به اثبات ادعای خود باشند. تمامی تلاش‌های تجاری و استراتژی‌های رشد، روی همین نقاط متمرکز می‌شود.

یکی از بزرگ‌ترین موانع اجرای این استراتژی برای کسب‌وکارهای کوچک، هزینه‌ی بالای تحقیقات بازار برای هر بخش هدف است، درحالی‌که این هزینه برای شرکت‌های بزرگ مشکلی محسوب نمی‌شود.

استراتژی مشارکت و شبکه‌های ارتباطی

کسب‌وکارهای کوچک می‌توانند با همکاری و مشارکت یکدیگر، به رشد بالاتری دست پیدا کنند.

برخی از مشارکت‌های استراتژیکی که به رشد شرکت‌ها منجر می‌شود عبارت است از:

– توزیع اشتراکی: یکی از شرکت‌ها نقش توزیع‌کننده با فروندهی محصولات شرکت دیگری را به عهده می‌گیرد.

– انتقال تکنولوژی: دو کسب‌وکار در توسعه‌ی یک تکنولوژی جدید با یکدیگر همکاری می‌کنند.

– تولید متقاطع: دو شرکت برای بهبود پروسه‌های خود، از خطوط تولیدی یکدیگر استفاده می‌کنند.

 

چالش‌های توسعه استراتژی رشد

کمبود منابع

هر طرح و برنامه‌ای برای به ثمر نشستن نیازمند وجود منابع کافی است. این منابع ممکن است مالی، فیزیکی یا فکری باشند.

مغایرت با ارزش‌ها یا فلسفه وجودی سازمان

کسی که دست به تدوین استراتژی می‌زند لازم است علاوه بر داشتن صلاحیت‌های لازم، با سازمان و ارزش‌های آن هم به خوبی آشنا باشد. مغایرت استراتژی تدوین شده با ارزش‌های اساسی باعث ایجاد دوگانگی و سردرگمی برای مشتریان و کارکنان خواهد شد. 

فشار زمان

سرعت تغییرات و پویایی بیش از حد رقابت باعث می‌شود فشار مضاعفی روی سازمان برای تدوین استراتژی وارد شود. اگر سازمان نتواند به تهدیدها و فرصت‌های ایجاد شده در محیط به سرعت واکنش دهد، به راحتی جایگاه خود را در بازار از دست خواهد داد. یک راه‌حل بکر و خلاقانه ممکن است با کمی تعلل در اجرا به ایده‌ای بی‌حاصل تبدیل شود.

انتظارات بی‌جا

اینکه مدیریت کل انتظار نتایج سریع داشته باشد یا بدون دادن اختیارات لازم به تیم تدوین کننده منتظر معجزه از طرف آنان باشد به روند کار و همچنین سازمان ضربه خواهد زد.

عوامل خارجی

گاهی تمام کارها به درستی انجام می‌شوند اما امضای یک توافق‌نامه سیاسی یا افزایش تورم تمام برنامه‌ها را به هم می‌ریزد.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.